Analyse van de verzamelde gegevens wees uit dat om een profiel van de high potential vast te kunnen stellen, relatief eenvoudig twee dimensies in een assenstelsel op elkaar gekruist konden worden, zodat een 'grid' met vier ideaaltypische profielen ontstond. De assen hebben we de volgende namen gegeven: agreeableness en organisatiesensitiviteit.

De dimensie agreeableness hebben we op de x-as van het model geplaatst. Het begrip is ontleend uit de Big Five-theorie (Howard, P.J. & Howard, D.J.M. http://www.centacs.com). Binnen ons model, waarin we er overigens een iets andere betekenis eraan geven, definiëren we het als: de mate waarin iemand bereid is zijn eigen mening aan te passen aan die van anderen. Iemand die veel agreeableness-gedrag laat zien, noemen we een 'adapter'. Gedragskenmerken die hier bij horen zijn vooral aanpassingsvermogen en samenwerken. Het gaat om inzet kunnen tonen voor een doel zonder dat direct het eigen belang erbij gebaat is. Aan de andere kant van het continuüm staat de 'challenger'. De gedragskenmerken van de challenger zijn vooral: ambitie, onafhankelijkheid, durf en initiatief.
Een adapter kan makkelijk zijn eigen mening bijstellen aan die van een ander. Een challenger is er vooral op gericht zijn eigen mening, ideeën en voorstellen te realiseren en op voorhand liever niet die van anderen. De challenger is gedreven om zaken te veranderen. Hij wil verschil uit maken.

Agreeableness:

'Agreeableness' in gedragskenmerken:

Uit onze bevindingen concluderen wij dat mensen met managementpotentieel veelal challengersgedrag laten zien. Dit wordt door diverse onderzoeken ook bevestigd. Ambitie, visie en dominantie blijken belangrijk te zijn als het gaat om voorspellen van succes in managementfuncties.

top

Gelijk hebben of gelijk krijgen

Binnen de hedendaagse arbeidsverhoudingen is gelijk hebben, iets heel anders dan gelijk krijgen. Organisaties zijn door maatschappelijke ontwikkelingen veel informeler geworden. Het leiding geven heeft door het afbrokkelen van de formele relatie werknemer-werkgever nieuwe uitdagingen en mogelijkheden gekregen. Voor leidinggevenden is de informele organisatie een coördinatie mechanisme an sich geworden als het om het managen van veranderingen en innovaties gaat. Uit de gesprekken die wij met bedrijven hielden, werd bevestigd dat van managers naast een inhoudelijke focus, vooral ook een proces gerichte oriëntatie gevraagd wordt. Het gaat om het informeel kunnen beïnvloeden van zowel boven- als ondergeschikten.

Belangrijk is derhalve te weten hoe iemand omgaat met de drive om zijn omgeving uit te dagen om te veranderen. Slaagt hij of zij erin 'draagvlak' te creëren? M.a.w. hoe probeert de 'challenger' binnen zijn organisatie zijn veranderingsdoelen te bereiken? Om deze reden kruisen we x-as 'agreeableness' op de y-as met de dimensie 'organisatiesensitiviteit'. Iemand die hoog scoort op organisatiesensitiviteit doorziet de onderlinge afhankelijkheden en de diverse belangen, meningen en standpunten van zijn (informeel-)relevante organisatiegenoten en past zonodig zijn gedrag hier op aan. Hij heeft zicht op de verhouding tussen de eigen belangen en de belangen van de andere delen van de organisatie en onderkent de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie.

De Asset, de Competitor, de Facilitator en Innovator

Het ontstane assenmodel onderscheidt vier verschillende gedragstypologieën: de asset, de competitor, de facilitator en de innovator. In deze 'Talent Grid' zijn deze vier typen als in figuur 3 in te delen. Alle vier de ideaaltypen hebben, gegeven de specifieke organisationele en functionele context, hun eigen waarde.

de 'Talent Grid'

top