The Talent Grid - online

 

 

 

 

DE HIGH POTENTIAL HERKEND
Kunnen 'challengen' ťn beschikken over organisatiesensitiviteit

"The Talent Grid"


Het herkennen van leiderschapspotentieel is geen gemakkelijke zaak. Het is ťťn van de belangrijkste onderzoeksonderwerpen in de managementliteratuur. Deze site bevat de beschrijving van de Talent Grid. Wat voegt dit model toe? Het is een toegankelijke en simpele theorie die ontstaan is uit ervaringen uit de praktijk. Het model is gebleken door zowel professionals als leidinggevenden hanteerbaar te zijn voor selectie, beoordelen en ontwikkelen van talent. De toegevoegde waarde van de Talent Grid is vooral dat het de mogelijkheid geeft in ťťn 'taal' te communiceren over het ingewikkelde vraagstuk van managementkwaliteiten. Met de plaatsing van de Talent Grid op het internet, willen de auteurs de theorie niet alleen ter beschikking stellen aan iedereen die daarin interesse heeft, maar willen ook de lezers uitnodigen om te reageren. Zo kan het model mogelijk verder groeien, door er meer en nieuwe inzichten aan toe te voegen.

De tekst van deze site is de basis geweest voor een artikel dat verschenen is in "Gids voor Personeelsmanagement" (juli/augustus 1999).

Over de auteurs:
Drs N.F.C. Willems en drs R.A. Beelen zijn partners van Career Openers, talent agents voor de top uit de arbeidsmarkt van jonge managers. Zij hebben ruime ervaring opgedaan met o.a. loopbaanadvies en werving & selectie bij AT&T, Cargill, Coca-Cola, Dow Chemical en HBG.

(Daar waar hij, zijn, hem staan, kan uiteraard ook zij, haar ingevuld worden.)

 

© 1999 Career Openers

AANLEIDING/ONDERZOEKSOPZET
"Het gaat om inzicht in de verhouding tussen de eigen belangen en de belangen van anderen."

Talent Agents

Auteurs zijn de oprichters van Career Openers, een organisatie die de rollen op de arbeidsmarkt omdraait. Op zoek naar een pasklare match, is niet een vacature het startpunt. Zij gaan uit van de competenties van de high potential. De 'talent agents' begeleiden toptalent met een aantal jaar werkervaring in hun tweede of derde loopbaanstap naar merendeels grote multinationals. Echter voordat Career Openers als een persoonlijke 'makelaar' optreedt, moeten kandidaten door een strenge selectie heen. Hierbij zoeken zij naar het profiel van, wat ze genoemd hebben, "de innovator". In dit artikel wordt beschreven hoe ze, op basis van een onderzoek onder een aantal multinationals, tot modelvorming gekomen zijn om potentieel voor hogere managementfuncties te voorspellen. Behalve voor selectie, heeft dit model in de praktijk ook toepassingsmogelijkheden voor personeelsontwikkeling en -planning.

De kop boven het maaiveld

Lange tijd zijn we op zoek geweest naar hŤt profiel van de high potential. In de ontwikkeling van onze gedachten, werden we steeds weer op een ander been gezet. We haalden onze aanvankelijke opvattingen over de potentiŽle topmanager steeds onderuit met tegenargumenten die tot stand kwamen vanuit - met name - de volgende overwegingen:

  • De kernwaarde van goed leiderschap is van alle tijden: een leider steekt boven anderen uit en geeft anderen richting aan.
  • Maatschappelijke ontwikkelingen hebben de arbeidsverhoudingen het laatste decennium sterk veranderd. De opkomst van nieuwe productieconcepten hebben geleid tot een verschuiving van complexe organisaties opgebouwd uit simpele taken, naar simpele organisaties naar complexe taken. Functies en teams krijgen steeds meer een zelfsturend karakter. Dit vraagt om een meer coachende ('softere') stijl van leiderschap.
  • Tevens zien we op organisatieniveau dat de omgeving van organisaties steeds minder stabiel is. Innovatiekracht om te kunnen veranderen wordt daarom steeds belangrijker voor organisaties.

In ons onderzoek naar een sluitend model voor het onderkennen van managementpotentieel, zijn we informatie gaan verzamelen van grote ondernemingen in Nederland over kenmerken waarop zij hun 'young executives' selecteren en beoordelen op management potentieel. Bedrijven die we bij dit onderzoek betrokken hebben waren onder meer: ABN AMRO, Ahold, Campina Melkunie, Centraal Beheer, Coca-Cola, Friesland Coberco, General Electric, Hollandsche Beton Groep, Heineken, KLM, KPN Telecom, Mars, Philips, Procter & Gamble, Sara Lee, TPG en Unilever. Uit de lijsten met persoons- en gedragskenmerken, aangevuld met interviews, hebben we vervolgens getracht groepen met logisch bij elkaar horende kenmerken te maken. Op deze manier wilde we zien of er meer algemene dimensies uit te destilleren zouden zijn.

 

© 1999 Career Openers

TWEE DIMENSIES
"De informele organisatie is een coŲrdinatie mechanisme an sich geworden."

Gedreven om te veranderen

Analyse van de verzamelde gegevens wees uit dat om een profiel van de high potential vast te kunnen stellen, relatief eenvoudig twee dimensies in een assenstelsel op elkaar gekruist konden worden, zodat een 'grid' met vier ideaaltypische profielen ontstond. De assen hebben we de volgende namen gegeven: agreeableness en organisatiesensitiviteit.

De dimensie agreeableness hebben we op de x-as van het model geplaatst. Het begrip is ontleend uit de Big Five-theorie (Howard, P.J. & Howard, D.J.M. http://www.centacs.com). Binnen ons model, waarin we er overigens een iets andere betekenis eraan geven, definiŽren we het als: de mate waarin iemand bereid is zijn eigen mening aan te passen aan die van anderen. Iemand die veel agreeableness-gedrag laat zien, noemen we een 'adapter'. Gedragskenmerken die hier bij horen zijn vooral aanpassingsvermogen en samenwerken. Het gaat om inzet kunnen tonen voor een doel zonder dat direct het eigen belang erbij gebaat is. Aan de andere kant van het continuŁm staat de 'challenger'. De gedragskenmerken van de challenger zijn vooral: ambitie, onafhankelijkheid, durf en initiatief.
Een adapter kan makkelijk zijn eigen mening bijstellen aan die van een ander. Een challenger is er vooral op gericht zijn eigen mening, ideeŽn en voorstellen te realiseren en op voorhand liever niet die van anderen. De challenger is gedreven om zaken te veranderen. Hij wil verschil uit maken.

Agreeableness:


'Agreeableness' in gedragskenmerken:

Uit onze bevindingen concluderen wij dat mensen met managementpotentieel veelal challengersgedrag laten zien. Dit wordt door diverse onderzoeken ook bevestigd. Ambitie, visie en dominantie blijken belangrijk te zijn als het gaat om voorspellen van succes in managementfuncties.

Gelijk hebben of gelijk krijgen

Binnen de hedendaagse arbeidsverhoudingen is gelijk hebben, iets heel anders dan gelijk krijgen. Organisaties zijn door maatschappelijke ontwikkelingen veel informeler geworden. Het leiding geven heeft door het afbrokkelen van de formele relatie werknemer-werkgever nieuwe uitdagingen en mogelijkheden gekregen. Voor leidinggevenden is de informele organisatie een coŲrdinatie mechanisme an sich geworden als het om het managen van veranderingen en innovaties gaat. Uit de gesprekken die wij met bedrijven hielden, werd bevestigd dat van managers naast een inhoudelijke focus, vooral ook een proces gerichte oriŽntatie gevraagd wordt. Het gaat om het informeel kunnen beÔnvloeden van zowel boven- als ondergeschikten.

Belangrijk is derhalve te weten hoe iemand omgaat met de drive om zijn omgeving uit te dagen om te veranderen. Slaagt hij of zij erin 'draagvlak' te creŽren? M.a.w. hoe probeert de 'challenger' binnen zijn organisatie zijn veranderingsdoelen te bereiken? Om deze reden kruisen we x-as 'agreeableness' op de y-as met de dimensie 'organisatiesensitiviteit'. Iemand die hoog scoort op organisatiesensitiviteit doorziet de onderlinge afhankelijkheden en de diverse belangen, meningen en standpunten van zijn (informeel-)relevante organisatiegenoten en past zonodig zijn gedrag hier op aan. Hij heeft zicht op de verhouding tussen de eigen belangen en de belangen van de andere delen van de organisatie en onderkent de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie.

Organisatiesensitiviteit in gedragskenmerken:


De Asset, de Competitor, de Facilitator en Innovator

Het ontstane assenmodel onderscheidt vier verschillende gedragstypologieŽn: de asset, de competitor, de facilitator en de innovator. In deze 'Talent Grid' zijn deze vier typen als in figuur 3 in te delen. Alle vier de ideaaltypen hebben, gegeven de specifieke organisationele en functionele context, hun eigen waarde.

de 'Talent Grid'

 

© 1999 Career Openers

VIER IDEAALTYPEN
"Veel jonge managers 'scoren' slecht op organisatiesensitiviteit."

De asset
De asset -een adaptor die laag scoort op organisatiesensitiviteit- gaat uit van de mening van de ander en kan zich daar ook in plooien. Hij vindt een open, eerlijke sfeer en vriendschap op het werk belangrijk, vermijdt conflictsituaties en is het liefst verantwoordelijk voor een afgebakend geheel zonder al te veel functionele relaties en onderlinge afhankelijkheden. Vaak functioneert de asset bijvoorkeur toegewijd aan een opdracht of onderwerp. De asset wil graag zijn werk goed doen. Hij is wellicht niet automatisch coŲperatief, maar kan hier wel toe gestimuleerd worden. De asset maakt vaak graag onderdeel van een groep uit. Hij kan (onder sociale druk) ook wel eens een meeloper zijn. Hij krijgt soms te horen meer assertief te zijn. De asset is kortom niet de puzzelaar, maar het puzzelstukje. In veel (wellicht de meeste) functies binnen organisaties, kan een asset van grote waarde zijn. Assets kunnen de kurk zijn waar een organisatie op drijft. Belangrijk is wel dat ze zich aan de organisatie gebonden kunnen voelen (organisatieloyaliteit).

De competitor
Naast de asset staat de competitor: een challenger die laag scoort op organisatiesensitiviteit. De competitor zoekt - zoals de benaming al doet vermoeden - de strijd op. Hij volgt graag zijn eigen mening, is ambitieus en wordt gedreven door vernieuwing, verbetering, voortgang en een uiteindelijk resultaat. Hij signaleert kansen en handelt daarnaar. Hij neemt het voortouw in discussies en komt als eerste met ideeŽn en oplossingen. De competitor is overtuigd van eigen kunnen en hij wil anderen overtuigen. Hij is geneigd zich niet door anderen te laten beÔnvloeden, heeft graag grote verantwoordelijkheid en vrijheid. Soms gaat hij actief autoriteitsconflicten aan. Omdat hij vaak teveel uitgaat van zijn eigen ideeŽn en opvattingen, staat hij er wel eens alleen voor. Hij krijgt vaak te horen dat hij meer naar anderen moet luisteren, anderen ook eens gelijk moet geven en niet 'als een olifant door de porseleinkast moet stappen'.

De facilitator
De facilitator -een adaptor die hoog scoort op organisatiesensitiviteit- stelt andermans inbreng primair. Procesmatig heeft hij veel toe te voegen. Hij (onder)kent gevoelens, belangen en behoeften van organisatiegenoten of -onderdelen. De facilitator is met zijn vele contacten een spin in het web. Hierdoor laat hij veranderingsprocessen en samenwerkingen beter verlopen. Hij zorgt voor efficiency en benadrukt het gemeenschappelijk belang. De facilitator wekt - in tegenstelling tot de competitor - niet snel weerstanden op. Hij handelt niet berekenend en werkt niet graag met een verborgen agenda; de facilitator is graag eerlijk. Hij is een goede samenwerker: kan zich inzetten voor iets, ook als er niet een eigen belang of doel direct bij gebaat is. De facilitator voegt zich naar het beleid van de organisatie en doet alles om de goede sfeer op het werk te behouden.

De innovator
Tot slot is er de innovator: een challenger die hoog scoort op organisatiesensitiviteit. Dit ambitieuze type streeft naar de realisatie van zijn eigen ideeŽn. De innovator wordt gedreven door vernieuwing, verbetering, voortgang en uiteindelijk resultaat. Hij wint snel draagvlak voor zijn voorstellen omdat hij zijn organisatiegenoten door zijn eigen overtuiging 'warm' kan maken voor zijn plannen. Hij is vasthoudend en werkt net zolang aan een plan totdat het daadwerkelijk gerealiseerd is. De innovator signaleert kansen en handelt ernaar. In tegenstelling tot de competitor gaat de innovator niet voorbij aan de gevoelens, belangen en behoeften van anderen. Hij anticipeert en past zijn gedrag situationeel aan. Hij onderzoekt doelstellingen en belangen van de ander en probeert met zijn argumentatie hierbij aan te sluiten. De innovator benadrukt het gemeenschappelijk belang, maar handelt in zijn gedrag ook berekenend. In weerstandsituaties past hij zijn gedrag zodanig aan dat het gestelde doel toch bereikt wordt. Om acceptatie te bereiken en te behouden kan hij gedrag laten zien dat lijkt op adaptorsgedrag. Maar ook kan hij leven met conflictsituaties en laat deze zonodig ontstaan of (tijdelijk) voortbestaan. Vaak zoekt de innovator posities, projecten of taken waarin hij in contact komt met veel andere organisatieonderdelen en/of managers op hiŽrarchisch hogere posities.

Innovator is schaars

De innovator bezit het profiel om hogere managementfuncties te bereiken. De innovator is echter ook het meest schaarse profiel. In de praktijk zien we dat een groot deel van de mensen sociaalwenselijk gedrag van toegeeflijkheid en inschikkelijkheid laat zien. Zij hebben het profiel van de asset of de facilitator. De 'young executives' die wel hoge scores op persoonlijke ambitie en (sociale) durf hebben, ontbreekt het vaak (nog) aan 'organisatiesensitiviteit'. In de praktijk blijken zij wel de mogelijkheid in zich te hebben te groeien naar het profiel van de innovator. Voor de ontwikkeling van 'organisatiesensitiviteit' blijkt een goede coaching in de eerste jaren van de loopbaan vaak van grote betekenis te zijn.

 

© 1999 Career Openers

GEDRAGSVOORBEELDEN
"Een 'innovator' past zijn gedrag op anderen aan, niet zijn doelstellingen."

In de praktijk zijn de volgende ideaaltypische gedragingen van de asset, competitor, facilitator en innovator te herkennen.

Omgaan met conflicten:



Teamwork:

 

© 1999 Career Openers

GEBRUIK IN DE PRAKTIJK
"Ambitie en durf zijn niet makkelijk te ontwikkelen; organisatiesensitiviteit vaak wel."

Gebruik in de praktijk

In de praktijk kan de Talent Grid voor diverse doeleinden gebruikt worden. Bij potentieelbeoordeling kan de grid helpen ontwikkelingsrichtingen van (aankomende) managers vast te stellen. Ook kan het helpen de discussie te objectiveren om personen onderling te vergelijken; bijvoorbeeld bij personeelsplanning en opvolgingsvraagstukken. Men kan op grove lijnen aangeven waarop mensen verschillen (de assen), maar ook daarbinnen zijn nuances aan te brengen over waardoor (in gedragskenmerken) mensen van elkaar verschillen. De uitwerking in de gedragskenmerken maakt dat de dimensies objectiveerbaar en meetbaar te maken zijn. Via criteriumgericht interviewen of observeren kan de manager zich een goed beeld vormen van de competenties van zijn (toekomstig) medewerker. Bij deze interviewtechniek wordt vaak gebruik gemaakt van de STAR-methodiek. Door gericht te vragen naar praktijkvoorbeelden en wat daarbinnen heel specifiek de situatie, taak, activiteit en resultaat (S.T.A.R.) waren, kunnen vrij nauwkeurige uitspraken gedaan worden over de competenties van de sollicitant of medewerker. Het gaat om het verzamelen van bewezen gedrag uit het verleden als voorspeller voor gedrag in de toekomst.

Toepasbaarheid voor selectie en ontwikkeling

In de praktijk blijken de gedragskenmerken die iemand een 'challenger' maken, niet zo goed te ontwikkelen te zijn. Iets dat door Seegers wordt beaamd. "Ambitie en durf zijn vastgelegd in je karakter; als je er niet over beschikt is het niet zo gemakkelijk te ontwikkelen. Visie is intelligentie, denkkracht. En dus ook niet zo makkelijk trainbaar" (Beelen, R.: "Hoe zit het met de competenties van de P&O Manager? Een interview met Jeroen J.J.L. Seegers" in (http://www.output.nl) P-pers 1998, 3). Organisatiesensitiviteit daarentegen, is veel beter te ontwikkelen. Dit houdt dus in dat een competitor kan toegroeien naar het profiel van de innovator, terwijl dit voor de facilitator veel minder voor de hand ligt. Bij selectie van high potentials, kan het derhalve aan te bevelen zijn om vooral streng te selecteren op 'agreeableness'. Mits de kandidaat over inlevingsvermogen beschikt, kan met een gerichte coaching en training, de gewenste organisatiesensitiviteit namelijk best aangetraind worden. Ook voor de ontwikkeling van managementtalent heeft de Talent Grid aanbevelingen in zich. In de praktijk zien we vaak dat een competitor tegen muren oploopt, gefrustreerd raakt en uiteindelijk hier zijn les uit wil trekken. Vaak wordt hem verteld en aanbevolen om anderen wat vaker gelijk te geven, en wat meer mee te buigen met wat anderen willen. Het komt erop neer dat de competitor gevraagd wordt meer asset-gedrag te gaan vertonen. De competitor zoekt het dan (letterlijk) in de verkeerde richting. In plaats van meer 'agreeableness' zou de competitor juist moeten groeien op organisatiesensitief gedrag.

 

© 1999 Career Openers