|
||
DE
HIGH POTENTIAL HERKEND "The Talent
Grid" Het herkennen van leiderschapspotentieel is geen gemakkelijke zaak. Het is één van de belangrijkste onderzoeksonderwerpen in de managementliteratuur. Deze site bevat de beschrijving van de Talent Grid. Wat voegt dit model toe? Het is een toegankelijke en simpele theorie die ontstaan is uit ervaringen uit de praktijk. Het model is gebleken door zowel professionals als leidinggevenden hanteerbaar te zijn voor selectie, beoordelen en ontwikkelen van talent. De toegevoegde waarde van de Talent Grid is vooral dat het de mogelijkheid geeft in één 'taal' te communiceren over het ingewikkelde vraagstuk van managementkwaliteiten. Met de plaatsing van de Talent Grid op het internet, willen de auteurs de theorie niet alleen ter beschikking stellen aan iedereen die daarin interesse heeft, maar willen ook de lezers uitnodigen om te reageren. Zo kan het model mogelijk verder groeien, door er meer en nieuwe inzichten aan toe te voegen. De tekst van deze site is de basis geweest voor een artikel dat verschenen is in "Gids voor Personeelsmanagement" (juli/augustus 1999). Over de auteurs: (Daar waar hij, zijn, hem staan, kan uiteraard ook zij, haar ingevuld worden.)
|
|
© 1999 Career Openers |
AANLEIDING/ONDERZOEKSOPZET Talent Agents Auteurs zijn de oprichters van Career Openers, een organisatie die de rollen op de arbeidsmarkt omdraait. Op zoek naar een pasklare match, is niet een vacature het startpunt. Zij gaan uit van de competenties van de high potential. De 'talent agents' begeleiden toptalent met een aantal jaar werkervaring in hun tweede of derde loopbaanstap naar merendeels grote multinationals. Echter voordat Career Openers als een persoonlijke 'makelaar' optreedt, moeten kandidaten door een strenge selectie heen. Hierbij zoeken zij naar het profiel van, wat ze genoemd hebben, "de innovator". In dit artikel wordt beschreven hoe ze, op basis van een onderzoek onder een aantal multinationals, tot modelvorming gekomen zijn om potentieel voor hogere managementfuncties te voorspellen. Behalve voor selectie, heeft dit model in de praktijk ook toepassingsmogelijkheden voor personeelsontwikkeling en -planning. De kop boven het maaiveld Lange tijd zijn we op zoek geweest naar hèt profiel van de high potential. In de ontwikkeling van onze gedachten, werden we steeds weer op een ander been gezet. We haalden onze aanvankelijke opvattingen over de potentiële topmanager steeds onderuit met tegenargumenten die tot stand kwamen vanuit - met name - de volgende overwegingen:
In ons onderzoek naar een sluitend model voor het onderkennen van managementpotentieel, zijn we informatie gaan verzamelen van grote ondernemingen in Nederland over kenmerken waarop zij hun 'young executives' selecteren en beoordelen op management potentieel. Bedrijven die we bij dit onderzoek betrokken hebben waren onder meer: ABN AMRO, Ahold, Campina Melkunie, Centraal Beheer, Coca-Cola, Friesland Coberco, General Electric, Hollandsche Beton Groep, Heineken, KLM, KPN Telecom, Mars, Philips, Procter & Gamble, Sara Lee, TPG en Unilever. Uit de lijsten met persoons- en gedragskenmerken, aangevuld met interviews, hebben we vervolgens getracht groepen met logisch bij elkaar horende kenmerken te maken. Op deze manier wilde we zien of er meer algemene dimensies uit te destilleren zouden zijn.
|
|
© 1999 Career Openers |
TWEE
DIMENSIES Gedreven om te veranderen Analyse van de verzamelde gegevens wees uit dat om een profiel van de high potential vast te kunnen stellen, relatief eenvoudig twee dimensies in een assenstelsel op elkaar gekruist konden worden, zodat een 'grid' met vier ideaaltypische profielen ontstond. De assen hebben we de volgende namen gegeven: agreeableness en organisatiesensitiviteit. De dimensie agreeableness hebben we op de x-as van het model geplaatst.
Het begrip is ontleend uit de Big Five-theorie (Howard, P.J. & Howard,
D.J.M. http://www.centacs.com).
Binnen ons model, waarin we er overigens een iets andere betekenis eraan
geven, definiëren we het als: de mate waarin iemand bereid is zijn eigen
mening aan te passen aan die van anderen. Iemand die veel agreeableness-gedrag
laat zien, noemen we een 'adapter'. Gedragskenmerken die hier bij horen
zijn vooral aanpassingsvermogen en samenwerken. Het gaat om inzet kunnen
tonen voor een doel zonder dat direct het eigen belang erbij gebaat is.
Aan de andere kant van het continuüm staat de 'challenger'. De gedragskenmerken
van de challenger zijn vooral: ambitie, onafhankelijkheid, durf en initiatief.
Uit onze bevindingen concluderen wij dat mensen met managementpotentieel veelal challengersgedrag laten zien. Dit wordt door diverse onderzoeken ook bevestigd. Ambitie, visie en dominantie blijken belangrijk te zijn als het gaat om voorspellen van succes in managementfuncties. Gelijk hebben of gelijk krijgen Binnen de hedendaagse arbeidsverhoudingen is gelijk hebben,
iets heel anders dan gelijk krijgen. Organisaties zijn door maatschappelijke
ontwikkelingen veel informeler geworden. Het leiding geven heeft door
het afbrokkelen van de formele relatie werknemer-werkgever nieuwe uitdagingen
en mogelijkheden gekregen. Voor leidinggevenden is de informele organisatie
een coördinatie mechanisme an sich geworden als het om het managen van
veranderingen en innovaties gaat. Uit de gesprekken die wij met bedrijven
hielden, werd bevestigd dat van managers naast een inhoudelijke focus,
vooral ook een proces gerichte oriëntatie gevraagd wordt. Het gaat om
het informeel kunnen beïnvloeden van zowel boven- als ondergeschikten.
Organisatiesensitiviteit in gedragskenmerken:
Het ontstane assenmodel onderscheidt vier verschillende gedragstypologieën: de asset, de competitor, de facilitator en de innovator. In deze 'Talent Grid' zijn deze vier typen als in figuur 3 in te delen. Alle vier de ideaaltypen hebben, gegeven de specifieke organisationele en functionele context, hun eigen waarde. de 'Talent Grid'
|
|
© 1999 Career Openers |
VIER
IDEAALTYPEN De asset De competitor De facilitator De innovator Innovator is schaars
|
|
© 1999 Career Openers |
GEDRAGSVOORBEELDEN In de praktijk zijn de volgende ideaaltypische gedragingen van de asset, competitor, facilitator en innovator te herkennen. Omgaan met conflicten:
Teamwork:
|
|
© 1999 Career Openers | |
GEBRUIK
IN DE PRAKTIJK Gebruik in de praktijk In de praktijk kan de Talent Grid voor diverse doeleinden gebruikt worden. Bij potentieelbeoordeling kan de grid helpen ontwikkelingsrichtingen van (aankomende) managers vast te stellen. Ook kan het helpen de discussie te objectiveren om personen onderling te vergelijken; bijvoorbeeld bij personeelsplanning en opvolgingsvraagstukken. Men kan op grove lijnen aangeven waarop mensen verschillen (de assen), maar ook daarbinnen zijn nuances aan te brengen over waardoor (in gedragskenmerken) mensen van elkaar verschillen. De uitwerking in de gedragskenmerken maakt dat de dimensies objectiveerbaar en meetbaar te maken zijn. Via criteriumgericht interviewen of observeren kan de manager zich een goed beeld vormen van de competenties van zijn (toekomstig) medewerker. Bij deze interviewtechniek wordt vaak gebruik gemaakt van de STAR-methodiek. Door gericht te vragen naar praktijkvoorbeelden en wat daarbinnen heel specifiek de situatie, taak, activiteit en resultaat (S.T.A.R.) waren, kunnen vrij nauwkeurige uitspraken gedaan worden over de competenties van de sollicitant of medewerker. Het gaat om het verzamelen van bewezen gedrag uit het verleden als voorspeller voor gedrag in de toekomst. Toepasbaarheid voor selectie en ontwikkeling In de praktijk blijken de gedragskenmerken die iemand een 'challenger' maken, niet zo goed te ontwikkelen te zijn. Iets dat door Seegers wordt beaamd. "Ambitie en durf zijn vastgelegd in je karakter; als je er niet over beschikt is het niet zo gemakkelijk te ontwikkelen. Visie is intelligentie, denkkracht. En dus ook niet zo makkelijk trainbaar" (Beelen, R.: "Hoe zit het met de competenties van de P&O Manager? Een interview met Jeroen J.J.L. Seegers" in (http://www.output.nl) P-pers 1998, 3). Organisatiesensitiviteit daarentegen, is veel beter te ontwikkelen. Dit houdt dus in dat een competitor kan toegroeien naar het profiel van de innovator, terwijl dit voor de facilitator veel minder voor de hand ligt. Bij selectie van high potentials, kan het derhalve aan te bevelen zijn om vooral streng te selecteren op 'agreeableness'. Mits de kandidaat over inlevingsvermogen beschikt, kan met een gerichte coaching en training, de gewenste organisatiesensitiviteit namelijk best aangetraind worden. Ook voor de ontwikkeling van managementtalent heeft de Talent Grid aanbevelingen in zich. In de praktijk zien we vaak dat een competitor tegen muren oploopt, gefrustreerd raakt en uiteindelijk hier zijn les uit wil trekken. Vaak wordt hem verteld en aanbevolen om anderen wat vaker gelijk te geven, en wat meer mee te buigen met wat anderen willen. Het komt erop neer dat de competitor gevraagd wordt meer asset-gedrag te gaan vertonen. De competitor zoekt het dan (letterlijk) in de verkeerde richting. In plaats van meer 'agreeableness' zou de competitor juist moeten groeien op organisatiesensitief gedrag.
|
|
© 1999 Career Openers |